价值分配是管理的核心

华为的员工持股实践虽然出自任正非朴素的思想，但却与前沿管理理念暗合。时隔近20年，我们再回过头去看可能是中国企业最为知名的企业文化纲要《华为基本法》，不得不惊讶于华为管理理念的领先。

《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为管理大纲，再到1998年3月审议通过，历时数年。这一文件对于华为的发展意义重大。《华为基本法》分为“宗旨、经营政策、组织政策、人力资源、控制政策、修改法”等篇章，在宗旨篇的第一部分“核心价值观”中，就包括题为“利益”的内容：（第五条）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

而在《华为基本法》“价值的分配”当中，更是对价值的创造和分配，提出了纲领性的原则。

《华为基本法》之“价值的分配”

（价值创造）

第十六条我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

（知识资本化）

第十七条我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。

我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

（价值分配形式）

第十八条华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

（价值分配原则）

第十九条效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

（价值分配的合理性）

第二十条我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

华为认为，价值创造的四个要素是：劳动、资本、企业家和知识。任正非先生认为这是一大突破。“在华为公司，一个突破性的观点就是认为劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。华为公司为了建立它的价值分配体系，必须在理论上对价值创造的要素做新的确认。这种确认实际上突破了古典经济学价值创造的理论，突破了我们所谓一般意义上的劳动创造价值的理论，那么，这个突破就为它的价值分配系统的设计奠定了基础。”

曾参与《华为基本法》起草、后来扎根于华为成为首席管理科学家的黄卫伟教授对此进行过解读，他更多将员工作为“劳动”的要素参与到价值创造当中。实际上华为的员工更应该被视为“劳动”和“知识”要素的综合，也就是德鲁克提出的“知识工作者”。

但无论如何，华为无论在之前介绍的员工持股制度当中，还是在后面将要介绍的获取分享制当中，都是牢牢基于价值创造和价值分配的原则，建立起高效的激励和分享机制。

1996年，中国人民大学吴春波教授提出了“全力地创造价值、科学地评价价值、合理地分配价值”的管理理念，被华为采纳沿用至今。今天，华为人力资源管理的框架就是：以奋斗者为本，由价值评价、价值分配和人力资源流动共同构成华为人力资源管理体系。

价值评价和分配成为华为管理的核心。

任正非先生说过：“一个企业的经营机制实质上是一个利益驱动机制，企业的价值评价系统要合理，价值分配系统合理的必要条件，是价值评价公平性，而价值评价系统要合理，是以企业的价值观、企业的文化为基础，价值评价的原则要向奋斗者和贡献者倾斜。”