管理机制：扁平化，去中心化

管理机制：扁平化，去中心化

作为一种“管理机制”的事业合伙人，旨在破除几乎所有大企业都有的两大典型症状：层级臃肿、部门间壁垒森严。

首先是传统金字塔架构下，层级的不断增加。郁亮曾举了一个身边的例子：一位主管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生，这位主管可能拿着比三位清洁工加起来还多的工资，但仅仅是履行监督的职责。再往上，可能每三个主管就会有一个经理在监督他们工作。

其次是边界清晰、责任分明导致的“各扫门前雪”。房地产企业有工程部、销售部等部门，但它们往往有着天然的本位主义倾向。比如营销部销售时，就不管项目部是否可以及时供货，是否可以把项目户型、装修等方面做好，因为这些不是它部门的事，营销部的事情就是把楼卖好；与此同时，项目部在做事时，它也不管项目到底卖得好不好。所以难免会出现一大堆问题，比如在样板房开放的节点上，项目建设那边却老是推延，看楼路线、体验区、展示区跟不上。

建立“背靠背的信任”

郁亮发现，阿里巴巴、腾讯、小米这样的互联网企业，看似管理混乱，但效率很高。在传统企业里面，讲究的是边界清晰、权责分明、责任到位，但这些企业的做法完全不同。其中小米通过不同部门的相互投资渗透，形成了背靠背的信任。例如，做电源的部门也投资了小米电视盒子的项目，所以电源部门就会非常关心这个电视项目，主动为这个项目做配合性的工作。

因此，郁亮思考有没有可能建立一种机制，让三位清洁工之间有一种背靠背的信任，可以彼此充分协作来完成工作，不需要插裤兜的主管，然后这位主管的收入一半留给清洁工，一半给公司。

最终，他从自己登山的体验中得到启发，必须建立真正的“我中有你，你中有我”的机制，来形成背靠背的信任。“登山时，每个登山者轮流往上攀登，前一个人打好钉子，挂好绳子，确认结实牢靠了，下一个人再在此基础上往上攀登，继续打钉、挂绳。如果钉子不牢靠，一定是自己先掉下去，这就是一种背靠背的信任，因为我知道我的队友是在拿自己的生命做试验，如果让一个人来指挥别人打钉、挂绳，就完全没有背靠背的信任可言。同样，我们的信任不只是存在于员工和员工之间，也需要存在于公司和员工之间，我们没必要建立那么多的监察、监督机制，我们需要用事业合伙人的机制给我们建立背靠背的信任。”

通过建立起背靠背的信任，上述大企业病的两大症状就可以迎刃而解。

在组织架构上，万科以扁平化取代传统的金字塔式架构。互联网时代最大的特点就是信息透明，这使得传统架构中主要负责信息传递的管理岗位不复存在；另外，事业合伙人机制的实施，也使得通过设置主管来实现管理和监控的需求大大减少。扁平化的架构既提高了工作效率，也让组织更加贴近市场和客户。

2015年年初，万科再次对组织架构进行调整。郁亮以“瘦脸”来形容万科对总部精简的过程，“万科会将金字塔压扁变成扁平化的架构，在原来的金字塔构架下，信息传递会失真，事业合伙人制就是一种扁平化管理。”

在日常管理上，由于大部分的重要工作都涉及跨部门的协作，因此万科以“事件合伙人”的机制，来破解部门间的壁垒。比如节约成本这项工作，就通过临时组织事件合伙人的方式，推动工作任务的开展。在这一过程中，以前都是职位最高的人担任组长，现在则是由最有发言权的人来做组长。这样则进一步打破了传统架构中依靠层级和权力来开展工作的习惯。