管理3.0：共创与自我管理
管理3.0：共创与自我管理
作为“社会生态学家”，德鲁克敏锐地观察到社会的变化。1959年，在《明日的里程碑》一书中，德鲁克正式提出知识工作者的概念，并在后来近40多年的时间里，一直思考知识工作者的管理问题。1968年，在《断裂的时代》一书中，为了说明知识是现代社会的中心以及经济和社会行为的基础，德鲁克使用了知识社会的说法。知识社会的到来，挑战了传统管理的诸多假设。因此，在最后的著作《21世纪的管理挑战》当中，德鲁克提出要重构管理。
德鲁克观察到，在知识社会，传统的生产资料—自然资源（土地）、劳动力和资本的价值都在下降，创造财富的主要源泉是知识。在知识社会，知识工作者将成为主导力量。如同资本家知道如何将资本用于生产一样，知识工作者知道如何将知识用于创造价值。
德鲁克说：
知识是今天唯一有意义的资源。传统的生产要素，如土地（自然资源）、劳动力和资本，虽然至今仍未消失，但它们已经处于次要地位了。现在，只要有了知识，土地、劳动力与资本就会纷至沓来。
传统的老板和下属的角色将消失
由于知识资本与财务资本的并驾齐驱，德鲁克认为知识社会是由初学者和资深者构成的社会，而不是由老板和下属构成的社会。传统的老板与下属的角色将会消失。在《21世纪的管理挑战》当中，德鲁克对传统管理的关键假设进行了剖析，并且明确提出，管理者要将下属视为合伙人（partner）。原因很简单，在知识社会，作为下属的知识工作者，在很多专业领域的知识和技能要胜过上司。
公司诞生于19世纪70年代前后，其中的假设之一是：公司是“主”，雇员是“仆”。因为公司拥有生产工具，没有这些生产工具，员工就不能谋生。因此，雇员对公司的需要大于公司对雇员的需要。
这个观念在整整一个世纪里都行之有效，但从20世纪70年代起，它遭到了被颠覆的命运。现在通行的观念是：
知识是生产工具，为知识工作者所有，并具有高度的可移动性。这点同样适用于高级知识工作者，如科学家，也适用于知识技术人员，如理疗师、电脑技术员和法律助理。知识工作者提供“资本”，与企业主提供的资金是一样的，两者彼此依赖，这使得知识工作者获得了与企业主平起平坐的地位，变成平等的合伙人或者伙伴。
即使成为组织的全职雇员，作为“下属”的人却越来越少—即使他们从事相当低层的工作。他们逐渐成为“知识工作者”（knowledge worker）。同时，知识工作者不是下属，他们是“合作者”。在实习期过后，知识工作者必须比老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。事实上，在知识工作者的定义中也提到，“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作”。
为客户提供服务的工程师没有工程经理更了解他们的产品，但他更了解客户，这可能比有关产品的知识更重要。空军基地的天气预报员在级别上远低于空军基地的指挥官。但是，在天气预报知识方面，除非他比空军基地的指挥官知道的多得多，否则他一无是处。维修客机的机械师比管理他的、航空公司的机场经理更了解飞机的技术状况。同样的例子不再一一枚举。
此外，今天的“上级”通常没有做过他们的“下属”做的工作，而几十年前的情况及现在许多人仍然持有的观点，正好与现实南辕北辙。
仅仅在几十年前，军队里的团长还曾经做过下属做的每一项工作：营长、连长和排长。从级别低下的排长到更高级别的团长，这些岗位的唯一不同之处就是他们指挥的人数，而他们所做的具体工作完全相同。今天的团长在军旅生涯的早期就开始指挥部队，但持续的时间不会很长。他们也曾经由上校和少校晋升到现在的职务。但是在大部分军旅生涯中，他们曾经做过各种各样的工作：做过参谋、参与过研究项目、教过书、在驻外使馆工作过，等等。他们只不过不再想当然地认为他们了解他们的“下属”—指挥一个连的上校—所做的工作或准备做的工作，当然他们也当过上校，但是他们可能从没有指挥过一个连。
同样，负责市场营销的副总裁或许也是在销售部门按部就班地晋升到这个职位。他们非常了解销售。但他们对市场调查、定价、包装、服务和销售预测等一无所知。因此，营销副总裁可能无法告诉营销部门的专家应该做什么和怎么做，但是这些专家却是营销副总裁的“下属”，而营销副总裁无疑要负责监督他们的工作绩效，督促他们为公司的营销工作做出他们的贡献。
同样的道理也适用于医院的院长或医疗总监，他们要管理在临床实验室或理疗部门工作的、训练有素的知识工作者。
当然，这些合作者也是“下属”，因为他们的聘用、解雇、升迁和评级都取决于“老板”。但是在他们自己的工作上，只有这些所谓的“下属”承担起教育上级的责任，即帮助“上级”了解市场调查或物理治疗法的内容、具体的程序和各自的“效果”，上级才能发号施令。
换句话说，他们的关系与其说属于传统的上下级关系，不如说就是交响乐团指挥与乐器演奏者之间的关系。组织中聘用知识工作者的上级，通常不会做所谓的下属做的工作，就像乐队的指挥不会演奏大号一样。正如交响乐团会影响到最才华横溢和最独断专行的指挥质量一样，知识型组织也可以轻而易举地降低最精明能干的上级的管理质量，最独裁的上级就更不用说了。
自上而下的指令型管理的失效
知识员工的“生产工具”放在脑袋中，同时他们又拥有高度的自主性，而且他们是专家，是不能严密监督的，同时也不能给予详细的指导。管理者唯一能做的，只能是给予多方的协助，其余的只能靠知识员工自己，引导他们自己朝向“有效性”。
合益集团（Hay）的研究结果印证了这一点：管理者需要调整自己的角色和管理习惯。传统指令型的管理风格，有害无益。
合益从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本进行了研究，最终总结出管理者最常见的六种风格，以及这些管理风格对组织氛围和组织业绩的影响。
这六种风格是：指令型领导者要求下属立即服从；愿景型领导者强调愿景，带领下属为之而奋斗；亲和型领导者与下属建立情感纽带以及和谐的关系；民主型领导者鼓励员工参与，建立广泛共识；领跑型领导者以身作则，对下属有很高的期盼；辅导型领导者侧重为企业未来培养人才（见表6-2）。
表6-2 六种领导风格一览表
虽然高管的领导风格有六种，但是其中只有四种会对组织气氛和组织业绩带来持续的正面作用，而指令型的风格，在大多数情况下会产生最不利的影响。想象一下这样的工作场景：工作中没有任何灵活性，“一言堂”式的决策方式，员工的创新思想被扼杀，人们没有被尊重的感觉。这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚感。
团队领导：以销售的方式进行管理
平等的伙伴关系，对团队领导的管理方式提出了新的要求。德鲁克观察到，“管理者习惯于发号施令。他们习惯于从他们希望的角度进行思考，然后让下属接受。”但伙伴关系意味着在地位上，所有合作者都是平等的。
因此，德鲁克的建议是，“不能向合作者发号施令，他们需要被说服。管理人的工作日益成为一项‘销售工作’。在销售的过程中，我们不会首先问：‘我们想要干什么？’而是会问：‘对方想要什么？他们有什么样的价值标准？他们的目标是什么？他们需要什么样的结果？’在推销的过程中，我们要以客户为出发点，而不应以自己的产品为出发点。”
团队成员：基于责任和沟通的自我管理
平等的伙伴关系，对团队成员同样提出了挑战，这一挑战甚至要超过团队领导。因为每位成员必须为组织的目标、自己的贡献以及自己的行为负责。“组织的所有成员必须自问：‘此时此刻，我能为这个组织及其使命做出的主要贡献是什么？’换句话说，组织的所有成员都必须成为负责任的决策者，都必须把自己看作组织的管理者。”
与工作伙伴（无论是上下级还是平级）经常沟通工作目标、优先任务和预期贡献，是组织所有成员的共同责任。此外，确保自己的工作目标能跟得上整个团队的工作目标，相互配合，相互协作，也是组织所有成员的共同责任。
自我管理的挑战
尽管德鲁克提出了自我管理的理念，但他同时也清醒地认识到它实行起来面临严峻的挑战。
在提出“自我管理的工厂社区”的同时，德鲁克就强调，绝不能把负责任的员工、自行管理的工厂同放任自流混淆起来。如何真正将“自我管理的工厂社区”建设成功？德鲁克认为亚伯拉罕·马斯洛提出了有效的解决方案：负责任的员工和自行管理的工厂要求管理层具有强大的领导、坚定的目标和准则以及高度的自律等。
将责任委托给下属，以成就为目标进行管理，这对管理者和下属都提出了极高的要求。值得一提的是，德鲁克对流行一时的Y理论并不赞同。相对于X理论对人的假设（懒惰、无法自我负责），Y理论假设人对工作有心理需求，需要获得成就，愿意承担责任。
作为Y理论提出人麦格雷戈的追随者，后来被称为领导力大师们的院长的沃伦·本尼斯，在职业生涯的早期曾经因此遭遇过滑铁卢。德鲁克回忆说，20世纪60年代末，沃伦·本尼斯曾经试图将纽约州北部的布法罗大学从一所古老的破败学院变成一座一流的重点大学。他和同事们所用的方法，以Y理论为基础，但未能赋予结构、方向和安全感。其结果让人无限激动，但也彻底失败。本尼斯后来总结，学校非但未能有所成就，反而缺乏方向，没有目标，失去了控制，最终以失败告终。所以他后来去了辛辛那提大学任校长。
“在很多方面，自我管理比它所要取代的自上而下的管理还要严厉。”
有机的团队：领导权与等级无关
组织是由掌握知识的专家构成，因此组织必须是平等的组织，是一个由合作伙伴组成的组织。由于组织的工作是以知识为基础的，因此“它不能是由老板和下属构成的组织，必须成为一个有机的团队。”
这是一个彻底的颠覆。传统组织中的级别将不再有效。德鲁克喜欢用小型爵士乐队来类比未来大多数团队的类型。在爵士乐团队中，乐队的领导权随其成员的具体任务而变，与其成员的级别无关。德鲁克认为：“‘级别’这个词，应该从知识工作与知识工作者的词汇库中完全消失。”
足球队的启示
在谈到“有机的团队”时，德鲁克喜欢用足球队来说明更加灵活的团队类型。我们用图形来形象地表达足球队与传统团队的不同。图中的圆圈代表团队成员和部门经理（用灰色表示），带箭头的直线代表交流的方向和强度（实线表示更强、更频繁的交流）（见图6-4）。
图6-4 领导力即一场团队运动
注：带箭头的直线代表交流的方向和强度（实线表示更强、更频繁的交流）。
在传统团队模型中，交流和管理都是单向的，而团队各成员之间的关系比较松散，而在足球队模型当中，包括团队领导在内的所有团队成员都处于一张联系紧密的网络当中。交流的强度影响着成员之间的关系。团队成员能够通过交流一起做决定。
要成为一支成功的队伍，足球队员需要有互相帮助的意愿和能力。除了基本的运动能力和控球技巧以外，还需要多方面的技能：
角色理解能力，能够专业地理解和把握自己在团队中的具体角色（门将、后卫、中场、前锋），以及应该如何与其他角色进行配合。
战术理解能力，比如对整场比赛以及每次配合流程的理解，能够进行无球跑动与配合。在不同情况下，每个球员必须决定是参与进攻还是留在后场进行防守，在正确的时候出现在正确的位置上。
毫无疑问，从完成的传球数和战术的重要性上看，每个队员的贡献总是不一样的。正如所谓的网络分析所展示的，总有一些队员表现更活跃。但这并不意味着最活跃的球员主宰了比赛。团队运动的一个迷人之处在于每个队员都可能射入决定性的进球，即使是门将。
在足球队中，没有一个固定的领导者。每一个球员在比赛过程中都可能扮演领导者的角色。在某一时刻，我可能领导着别人，而在另一时刻，别人可能领导着我。因此，在这一过程中，团队成员共享领导力，共创成果。共享领导力意味着所有团队成员：
不仅对个人发展负责，也要对团队的成功负责。
一起达成工作目标。
建立网状的交流模型。