伯克希尔的管理之道
伯克希尔的管理之道
巴菲特秉持价值投资的理念，倡导以长期的思维来对待所有相关的合作伙伴。因此，在高管激励和股票期权方面，他的观点非常鲜明：股票期权是发给经理人的免费彩票。这样的安排往往与经理人的个人业绩无关，会导致大量的浪费，而且会导致经理人对于什么是他真正应该关注的领域完全迷失。
管理层：尽可能将奖金与个人真实贡献挂钩
在伯克希尔，巴菲特管理着超过40个规模很大的企业的首席执行官的薪酬和对他们的激励机制。巴菲特对自己在这个方面的表现颇为满意：花费了很少的时间，而且在公司近50年的历史上，没有一位首席执行官主动离开。在具体操作中，巴菲特秉持以下四条原则。
薪酬必须与经理人可控范围内的业务绩效相关
兼顾简单和公平，是巴菲特管理高管薪酬的基本原则。在制定薪酬的时候，伯克希尔喜欢提出丰厚报酬的承诺，但是一定要将经理人能够控制的领域内他们的付出与产生的结果直接联系起来。
在伯克希尔，使用一种奖励那些可以在自己的职责范围之内达到目标的激励机制。任何一个子公司的经理人员仅仅只会因为他在子公司的职责范围内的表现而获得奖励。
这样的表现将根据企业内在经济状况有不同的评价标准。在有的子公司，经理人员只是在享受前人创造的良好的经营环境所带来的出色业绩，而在有的子公司，经理人员却在复杂而艰难的环境中奋力拼搏，评价这两类子公司经理人员业绩的标准当然不能仅限于公司业绩，集团需要针对各个子公司的具体经济情况对经理人员制定具体的考核、报酬计划。并且这样的考核、报酬计划应将标准置于经理人员职责范围内真正应关心的地方，省去过于复杂或者无关紧要的考核标准。
在集团公司内，有些部门需要集团投入大量的资金，那么对这些部门经理人员的考核，不能单看他创造了多少收益，而是在剔除了增量资本费用和利息的基础之后，评价其对资金的使用效率。若经理人员能以高回报使用增量资本，就会得到奖励。
针对子公司单独进行评价
遵循上一条原则，对各个子公司的业绩评价是单独进行的。即便是规模较小的企业，只要是业绩表明经理人员表现出色，他也应该获得足够的奖励，甚至是比那些较大企业的经理获得的更多。至于年龄、资历在伯克希尔也不会成为影响激励机制的因素。
薪酬与公司的股价没有关系
在伯克希尔，发放绩效奖金的时候，从来不看伯克希尔的股票价值。无论伯克希尔股价是涨是跌或者是横盘，都不会影响对子公司经理人员的报酬。对子公司经理人员的评价应独立于伯克希尔的业绩之外进行。巴菲特和查理·芒格相信，好的单位绩效应该带来奖励，无论伯克希尔的股价是涨、是跌，还是盘整。类似地，他们认为，平均水平的绩效不应该带来特别的奖励，就算是公司的股价飙升也不行。
根据每股内在价值的增长进行激励
伯克希尔的长期经济目标是使伯克希尔公司每股股票内在价值的平均年增长率最大化。巴菲特不以规模来衡量伯克希尔的经济意义或表现，而以每股的增长来衡量。其业绩标准是以一个比标准普尔指数增长速度更快的速度增加公司的内在价值，并使用账面价值作为其近似值。无论伯克希尔最终业绩如何，查理·芒格和巴菲特都不会改变业绩标准。
假如一名CEO获得可于10年后兑现的期权，数量为100万股股票，当前的股票价格是100美元。如果股票价格每年上涨5%，10年后，股票价格上涨至163美元，该名CEO将从中获得6300万美元的收益。但是如果竞争对手的股票价格在同一时期每年上涨15%，显然，不应该允许这名CEO兑现期权，任何一个理性的董事会都不会同意为如此低下的长期绩效提供如此高额的奖励。这就是巴菲特为何选择与标准普尔指数增长速度进行比较的原因。
每股账面价值是理解如何评估公司股票价值的关键所在。巴菲特不会停留在比较公司盈余的年度增长率上，巴菲特需要了解公司怎样增加其每股收益。这种收益的测量方法至关重要，它揭示了每个股东持有公司多少价值。假设一家名为“巨额内在价值公司”（以下简称GIVE）拥有100万股已发行股票，上一年度盈利500万美元。为了计算公司的每股收益，你只需要将盈利除以已发行股票的数量。这样，你会发现，GIVE公司的每股收益5美元。如果你持有1股股票，便可以获取5美元的收益。假设你持有该公司10万股股票，或者是全部股票的10%，你将在当年获得50万美元的收益。
现在，假设GIVE公司的首席执行官决定以10美元的价格增发400万股股票，以采购设备，并增大其移动住宅的产量。现在GIVE公司的已发行股票总数为500万股。倘若其他条件不变，公司的每股收益将摊薄为1美元，你的10万股股票现在只能转换成10万美元的收益，你的所有权被稀释了。这就是巴菲特特别关注每股收益的原因。他尽量避免增发新股，因为他不想稀释投资者的收益，他宁愿通过内部投资所产生的现金来增加伯克希尔公司的收益。
因此，在伯克希尔，薪酬也是根据每股账面价值的增长而定的。在伯克希尔，更大并不意味着更好，因此公司不希望经理们只是因为增加资产而获得薪酬。巴菲特曾表示：“我们的薪酬水平或者办公室的规模，永远不会与伯克希尔公司资产负债表上的数额相联系。”
董事：比股东承担更大的风险
1956年，巴菲特制定了一项基本原则：“我个人不敢保证绩效，不过查理跟我可以向各位（投资者）保证，在持有伯克希尔股票期间所得到的效益，绝对会与我们本身的相同，我们不会靠领取奖金或股票选择权等方式，使得我们所得到的利益优于各位。”
巴菲特的净资产的99%以上、查理·芒格的净资产的90%是伯克希尔的股票，而且巴菲特从来没有卖出过一股股票，今后也不打算这样做。
伯克希尔有11名董事，他们每一位与其家族成员持有的伯克希尔的股票的价值都超过了4亿美元。他们持有伯克希尔大量股票的情况已经持续了很多年。这11人当中的6人的情况是，他们开始持有的日期至少都在30年以前。所有11名董事所持的股票都是像投资者一样在市场上买入的；伯克希尔从来没有分配过期权，公司也不存在有限制的股份。
除了能够向股东提供承诺的适当收益外，还有就是在股东对伯克希尔拥有所有权期间，股东的境遇和查理、巴菲特是完全一样的。伯克希尔公司董事们的底线是，“如果你感到痛苦，那我们也会感到痛苦；如果我们的财富增长，那你也会这样。而且，我们不会通过引入薪酬安排机制，让我们自己在参与公司活动的过程中趁有好处的时候多占，而在有麻烦的时候少损失，来破坏这个规矩。”
巴菲特以所有者的身份，而不是经理人的身份接受回报，巴菲特在2012年获得的年薪是10万美元，而这一标准也已经有超过30年没有变化。同时，根据伯克希尔公布的股东代理文件，副董事长查理·芒格在2012的年薪也是10万美元。
伯克希尔的董事津贴也是象征性的。因此，这11人从伯克希尔所得到的好处，与其他任何伯克希尔股东获得的好处是完全一样的，是按持股比例分享的。
收购对象：视之为长期合伙伙伴
巴菲特采取的是控股性的收购方式，却又在收购之后，将公司的经营权大方地授予原有的管理层。这背后，是对收购对象的仔细考察。
选择什么样的企业
从实际情况来看，巴菲特最感兴趣的一类企业，就是经营业绩突出的家族企业。巴菲特希望家族中的经营人员继续持有公司20%的股份，并且表示伯克希尔需要80%的股份来巩固收益。
同样重要的是，经营管理这个企业的家族成员仍然是所有者。非常简单，如果伯克希尔觉得目前的经营团队中的关键人员不会留下来成为我们的合伙人，是不会买的。
这些目标企业的核心需求是什么
巴菲特也是营销大师，他仔细研究心仪的收购对象的需求，并提出了非常有竞争力的价值主张。这些家族企业对买主也非常挑剔，而且希望买主能够让企业得到传承，而不是被单纯地作为一项资产进行随意地处置。
当所有者开始关心买主是谁的时候，并购是一件非常有意义的事情。我们希望与那些热爱自己的公司，而不是只爱一次出售能够带来的金钱的人做生意。当这些感情方面的附带条件存在的时候，那也就标志着这些重要的特质很有可能在这项业务里存在：诚实的账目、令人感到自豪的产品、对消费者的尊敬、一群忠诚的具有强烈方向感的员工。
当一项了不起的业务是由一个人活着是几辈人耗费了毕生的心血，用特别的才能打造出来的时候，对于所有者来说，公司被委托给谁，由谁来传承它的历史应该是非常重要的。
伯克希尔为何能够满足核心需求
必要的时候，巴菲特也可以对竞争对手进行打击。他把握住了卖家的心理，并将竞争对手归纳为以下两种类型，很显然，这两种类型都不是卖家理想的交易对象。他曾经在写给潜在收购对象的信中，这样直截了当地“攻击”两类竞争对手的软肋。
第一种是“公司位于别的地方，但是经营着与你的企业一样的业务，或者在某种程度上与你的企业类似的业务。他们通常会有一些觉得自己知道怎么管理你的企业的经理人，因此或早或晚，他们都希望对你给予某些‘援助’，也就是接管下属公司的经营管理。”
第二种是“金融炒家。用借来的巨额资金进行操作，他们计划只要时机成熟，就将你的企业转售给公众，或者转售给另一家公司。”
巴菲特继而表示，伯克希尔是另外一种类型的买家，买来企业是为了持有，但是不在母公司的组织架构内安排运营人员，也不会试图这样做。伯克希尔拥有的所有企业都以一个异乎寻常的水准进行着有效的自我管理。在很多情况下，所拥有的主要企业的经理人很多年都不来一次奥马哈，或者甚至根本就互不认识。当伯克希尔买入一家企业的时候，卖方继续经营它，与出售之前没有什么两样。伯克希尔去适应它们的方式，而不是改变它。
伯克希尔也没有向任何人（包括家人、新雇用的MBA等）承诺，让他们经营管理从作为所有者的经理人手里购买来的企业，而且以后也不会这样做。
巴菲特甚至表示，自己所涉足的领域是资本配置，以及对高层人士的选择和薪酬制定。其他的人事决策、经营战略等是管理者自己的事情。有些伯克希尔的经理人也会找巴菲特谈他们的某些决策，但这取决于他们的个性以及他们与巴菲特的私交。
巴菲特说：
查理和我相信伯克希尔提供了一个几乎是独一无二的家园。我们非常严肃地对创建了这项业务的人承担我们的义务，而伯克希尔的所有权结构确保我们能够履行我们的承诺。
对于一位商业领域的伦勃朗（荷兰著名画家）来说，能够亲自为其作品选择永久性的收藏地，要远胜于将自己的作品交给一家信托事务所，或者向那些对它没有任何兴趣的继承人进行拍卖。在过去的这些年间，我们与那些认识到这个真理的人进行了很多接触，并且将它应用到了他们的商业作品上面。
选择优秀的管理层，并让他们自我管理
当考虑一项新投资或企业并购时，巴菲特非常自信地观察管理层。伯克希尔购买的企业，必须是由巴菲特欣赏、信任和具有竞争力的管理层来管理。
巴菲特认为，对于随同被收购的企业一并而来的经理们，已经在各种迥异的公司环境的职业生涯中证明了他们的才华，他自己的主要贡献就是让他们继续尽情地发挥，而不是进行各种干涉。
同时，巴菲特希望所有的经理人能够以以下三条作为日常经营决策的标准：①如同拥有它100%的权益；②它是这个世界上自己和家人所拥有的，或者将要拥有的唯一财产；③至少在一个世纪内不能出售它。作为一种必然的结果，巴菲特要求经理人不应当让他们的任何决定受到即使最轻微的会计因素的影响，经理人需要考虑什么有价值，而不是如何被认为有价值。
收购内布拉斯加家具卖场就是一个典型的案例。巴菲特购买了这家公司90%的股权，将剩下的10%留给了参与这个公司管理的布朗金家族成员，并且留下了10%的期权给这个家族某几位关键的年轻经理人。
当巴菲特买入这家企业90%的股权的时候，他对企业创始人布夫人和她那价值连城的诚信的认同表现得毫无保留：内布拉斯加家具卖场从来没有进行过审计，而且巴菲特也没有要求它这样做；他们没有检查存货，也没有审核应收款，也没有检查资产归属。巴菲特给布夫人开了一张5500万美元的支票，而布夫人给了他相应的承诺。这样就达成了一项“公平的交易”。