获取分享制

获取分享制

黄卫伟教授在《以奋斗者为本》一书中提到：员工持股制曾经推动了华为的发展，但如今已经成为发展的枷锁。前面我们已经做了分析，员工持股制度大大激发了员工的积极性，但由于制度固有的缺陷，也会导致既得利益者和懈怠者的大量出现，损害组织的活力。关于这个方面，华为轮值CEO胡厚昆曾经有一段详细的论述：

在我们公司对员工的激励政策中，饱和配股是很重要的一部分，是非常大的一部分。这种激励手段本身有利也有弊。这么多年来，公司的饱和配股增加了员工的凝聚力，给员工的贡献提供了超额的回报。这个高额的回报就是不仅仅给员工劳动回报，还与员工分享公司长期的价值增长。

它的弊在哪里呢？从客观上讲，股票的高额回报有可能助长员工惰怠的思想。我们必须承认这一点。虽然我们将饱和配股叫作长期激励，但是这个长期到底有多长？其实仔细看一下我们的饱和配股政策，我们的长期可是无限期的长。员工获得的饱和配股是从哪里来的呢，实际上，饱和配股来自对每一年劳动绩效的评估。

每年的劳动绩效结果出来后，我们会根据大家的岗位贡献，根据绩效，给予大家饱和配股的额度，这个额度一旦获取之后，其实它未来的收益与我们每一个人未来长期的贡献没有那么强的相关性。

更坦率地讲，一旦获得以后，有可能一劳永逸地吃大锅饭。事实上，在我们的组织里，有很多员工就是在吃这种大锅饭。那么在未来我们的激励政策中，我们如何让激励政策真正覆盖到奋斗者身上，而不是覆盖到不愿意奋斗的人身上。不愿意奋斗的人，我们给他的激励越多，他的惰性越强，个体的惰性越强，对整个组织的惰性的影响就越大。

因此，在整个人力资源政策中，如何把奋斗者和不奋斗者很好地识别出来，是我们需要解决的一个课题。所有的文件都只能作为一个指引，文件执行得如何最终要靠我们每个主管自己把握好，这是我们大家共同的课题。

为了解决这个问题，华为进行了多管齐下的尝试：一方面在（中）长期激励上，希望通过TUP计划逐渐替代原有的虚拟股机制，另一方面则通过获取分享制的实施，近乎重新设定价值分配规则。

支撑“班长的战争”

尽管无法找到非常详细的资料，但结合对华为近年来业务发展、组织调整的梳理，我们认为获取分享制的推出，首先是与组织架构的调整相适应。

早在2009~2010年，任正非先生就在多次内部讲话中提出，“应该让听得见炮声的人来决策。”华为整个组织要实现从以技术为中心到以客户为中心的转型，过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火，后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务。

组织的转型是漫长的。直到2014年，轮值CEO胡厚昆提出“班长的战争”，任正非对此做了进一步的解读，认为“班长的战争”是指挥权和项目决策权下移，项目指挥权应该在区域，事业部群（BG）作为资源中心支撑作战。

获取分享制是指使任何组织与个人的物质回报都来自其创造的价值和业绩，作战部门（团队）根据经营结果获取奖金，后台支撑部门（团队）通过为作战部门提供服务分享奖金。由此，华为实行“自下而上”的物质激励方式，倾向对基层业务单元的直接激励，并同时强化后台对前台一线的支撑力度，加强前后台岗位配合和流程效率提升，实现前后台业绩挂钩。

人力资本分享更多价值

任正非在2014年华为激励导向和激励原则汇报会上谈道：“落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。这首先要求薪酬激励要提高合理性，不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。”

他用了一个形象的比喻来阐述自己的想法：“要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。”

在此原则下，华为进一步达到“以奋斗者为本”，让真正创造价值的人获得更加合理的回报。

任正非说：

员工的货币资本所得（指员工获得虚拟受限股所带来的收益）管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下做出的贡献，不能用今天来否定过去；而员工的人力资本所得（指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益）管理更需要看现实表现。

要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得……这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，‘获取分享’的价值分配理念驱动公司长期健康发展。