创业公司打造一款产品 ——至关重要的3个角色和3个大忌
王冬强
多年Java开发程序员，曾参与国家污染源监控系统、地方新闻客户端、新闻门户网的设计及研发。运营过淘宝导购网站，2013年开始关注微信开发，并运营多个公众号。同年转型产品经理，涉足社区O2O及智慧社区行业。目前的主要工作是打造物业服务管理行业标杆产品，为规范物业管理行业提供辅助和推动作用，同时为小区社交做前期筹备工作。
对互联网产品及用户行为有一定研究，爱好历史、文学、心理学、管理学类图书。个人微信号：wdq233，运营公众号：糯米粥（nuomizhou_com）、八零年代（nd80900）（欢迎读过《大败局》、《激荡三十年》、《野蛮生长》的朋友加微信交流）。
【精彩观点】
创业初期，产品经理、交互设计师和原型开发人3个角色不可少。
初创公司人手一般都很吃紧，各方面资源都很有限，为了节约成本，可由产品发起人（一般是创始人）亲自担任产品经理，由原型开发兼任交互设计师。产品经理要与交互设计师在对产品的认识和理解上保持一致。产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。而这些问题创始人在创立团队之初一定是做了深入思考的，并且在初创团队中，也很难再找出一个更了解产品的人，更没有时间去培养一个优秀的产品经理。而交互设计师有一定的技能要求，在产品初期，可以由原型开发人员兼任。在原型开发上，原型可以是用原型工具制作的交互模型，也可以是开发人员做的简单事例。从成本和效率上考虑，优先选用交互工具制作的交互模型，考虑到初期产品一般都不会太复杂，交互上要求不会太高，所以原型开发人员基本可以胜任初期的交互工作。
推荐的方式是在出了产品原型之后再让开发团队介入开发，而不要为了节省时间，在产品还未做最终确定的情况下着手开发。在产品设计过程中进行修改或产品设计滞后，会严重拖慢开发进度，并且设计反复修改，可能会导致开发过的功能推倒重来，严重影响开发士气。
产品经理、交互设计师、原型开发人员是开发一款成功的产品必不可少的3个角色，产品经理负责产品的定义、产品周期把控，保证产品的功能和方向，保证产品具有市场价值；交互设计师负责产品交互体验，保证产品的体验品质；原型开发人员则负责快速做出原型，投放给目标用户，验证产品的可行性和需要修改和完善的地方，同时给开发团队提供产品开发的标准。把握住这3点，在产品的设计和方向上，就已经迈出了一大步，剩下就是开发团队按时保质地完成任务。
【实践案例】
我们也是一家初创公司，2013年开始创业，我们同样遇到了所有互联网创业公司都会遇到的问题——第一款产品如何打造。
对于小型创业公司来讲，要利用有限的资源快速迭代出第一款产品，投放市场等待回应。在没有融资、没有基础，市场还在开拓的阶段，如何走出这关键的一步，无疑是摆在我们眼前最大的问题。
1.初创公司明确产品开发角色
（1）产品经理——产品的掌舵者
在开始决定要做这款产品时，我们的需求调研仅限于两步，第一，竞品分析；第二，个人经验。因为我们做的产品是与大家日常生活息息相关的，我们认为自己就是最好的用户，我们更了解需求，更容易将需求转化为产品。在一开始我们并没有做出高保真的原型，也没有让潜在的用户体验。这样就会出现两个致命的问题，第一，因为我们是双重角色，既扮演了用户，也扮演了服务提供者，我们在分析用户需求时，会潜意识地向服务方做需求妥协。一旦妥协，我们的需求就是有问题的；第二，我们没有高保真的原型（后来当我们意识到这个问题时，专门停下来补充了这一块），没有让潜在用户体验，无法验证这样的设计是否合理，是否更有利于产品本身。
这个时候我们还没有明确的产品经理的概念，只有负责人。然而负责人的工作除了定义产品，还负责系统设计、主程的工作。
由于对需求的错误估计，当我们计划进入开发阶段时（或者可以说我们一开始就是开发阶段，因为前期的需求设计没有花费太多时间），我们的开发团队很头疼，他们发现他们开发的模块间业务几乎互相独立，有些业务需求仍然不清晰，甚至开发者在开发时，对功能模块的认识仅是停留在功能本身，而不知道该功能在怎样的实际场景中使用。
对于初创公司，目标简单粗暴，就是在最短的时间内推出一款能体现需求特性的产品。
我们最初的计划是要做一个足够好用、足够简洁、功能丰富的管理系统，希望这个系统能让用户用起来方便，大大提高用户的工作效率，能将用户散乱的信息管理起来。同时希望能与市面上的其他系统做出差异化。按照这个目标，我们统计下来发现原本一个不太复杂的管理系统，居然会有如此之多的功能。即便这个时候，我们依然没有意识到我们已经在化简为繁，已经开始脱离打造第一款产品的原则。直到当我们的计划周期即将来临，而产品开发进程却严重滞后时，才意识到，我们是否想得太多，要求得太多，是否应该有这样一个人来把控需求，把控方向。
于是，我们的产品角色开始明晰，产品经理负责定义产品、功能设计、原型设计，交互设计由其他人兼任，然后推倒半成品，重新定义产品，重新定义进程。此时，我们的目标开始明晰，产品开发开始有了节奏感。
为此，我们花费了几个月时间，付出了整个团队的精力。也因为这样，我们开始走向了产品开发的正轨。
（2）交互设计师——让产品真正的好用
从用户角度来说，交互设计是一种通过让产品易用、有效而让人愉悦的技术，它致力于了解目标用户和他们的期望，了解用户在同产品交互时彼此的行为，了解“人”本身的心理和行为特点，同时，还包括了解各种有效的交互方式，并对它们进行增强和扩充。 通过对产品的界面和行为进行交互设计，让产品和它的使用者之间建立一种有机关系，从而可以有效达到使用者的目标，这就是交互设计的目的。简而言之，交互设计就是让产品真正的好用。
国内互联网发展了十多年，一些常规功能的交互已经形成一种标准。对于用户已经习惯的常规功能的交互，除非是特殊需求，或者是刻意创新，否则应遵循用户习惯，而不要试图改变用户。一款优秀的互联网产品，应该让用户的学习成本降到最低，否则就会有一定的门槛，或者让用户感到不适，这样产品的初期就很难得到用户的认可。
我们的产品之一是一个管理系统，但凡管理类的系统都会有左侧菜单，传统的左侧菜单一般都会有二到三级，可展开，可合并，如下图所示。
这个是我们管理系统的左侧菜单，一共有两级。在传统的左侧菜单中，当点击一级菜单时，一级菜单展开，当再次点击一级菜单时，一级菜单应该合并，几乎所有的互联网用户对这样的操作已经形成习惯。但是我们在初次设计左侧菜单的交互时，大胆的尝试了一种新的方式。当用户点击一级菜单时，一级菜单展开，当用户再次点击这个一级菜单时，菜单不会合并，直到当用户点击了其他一级菜单下的二级菜单时，上一个一级菜单才会合并。当用户使用第一版系统时，提出的第一个问题就是，系统是不是有问题，他想合并一级菜单，为什么点击后没有反映，我只能将我们新的交互方式教给用户，告诉他，这并不是系统问题。这无疑增加了用户的学习成本，同时让用户对产品的第一印象大打折扣。回到公司后，我们做的第一件事，就是将左侧菜单的交互方式改成传统的交互。
（3）产品原型——一切想法的试金石
产品原型是创业团队很容易忽略的一点。可能会认为花费时间和精力做好产品原型后，在进入产品开发时，还要再做一遍，索性直接开发出产品，一步到位。
这种做法看似没有问题，但是如果按照这种思路实施下去，要么产品延期，要么最终的产品得不到市场认可。产品原型的作用一般有两个。
1）开发团队作为开发标准。
产品原型对开发团队来说是最好的需求文档，因为产品原型在交互上已经非常接近最终产品了。所以开发团队只需要按照产品原型开发，就很容易确定开发方案。产品原型比需求文档更直观、更准确。 如果没有产品原型，面对开发人员，最多是静态的设计图加上一堆需求文档。在静态图和需求文档之间，有隐藏的交互和隐藏的功能，这些都很难表达出来，也就很难向开发人员呈现出最接近最终产品的形态。
我们曾因为原型的缺失，导致开发人员与产品管理者之间发生过小争吵。某一个添加信息的页面，开发人员考虑到一行放置一个输入项并且统一靠左排列，会显得右边空旷，所以改为每行放置两个输入项。但是产品看到后，认为应该改为一行一个，考虑到跟其他页面的布局统一，不应该放置两个。当时的开发人员只负责开发这一个页面，并没有对整个系统的全局观，而出于当前页面的考虑，他的做法也无可厚非。如果我们有产品原型，开发人员只需要按照原型开发即可，就不会出现这种认知不一致的情况。
2）投放给目标用户收集反馈，确定产品的可行性。
所有互联网产品只有得到用户的认可，才是有价值的产品。所以如果在产品正式开发之前，能够知道要开发的产品是用户认可的，那么接下来的开发才是有价值的，否则，一切投入都是徒劳。
产品原型就是一切想法的试金石。在正式开发之前，快速制作出产品原型，找到种子用户，做产品体验，同时收集用户反馈，就可以得知产品是否可行，是否被用户认可。可以在产品还未正式开发之前调整，避免产品正式发布后再调整时增加成本，更好地被第一批用户认可，对传播产品的口碑打下基础。
第一版管理系统发布后，用户提过一个本可以在原型体验期就能检测到的问题。系统中有一个小区信息列表的页面，其中“房间信息”列的内容是“×××小区/1号楼/1单元/101室”，用户使用系统之后，提出能不能把这一列改为“1-1101”，文字描述得太长，也不好辨识，他们平时的业务中，直接用数字标记具体房间，简单明了，而且登录系统时是需要选择小区的，也就是说进入系统后已经可以知道是哪个小区了，所以“×××小区”的描述也是没有必要的。
只要前期有过用户对产品原型的体验，像类似这样的小问题都是可以避免的。如果是其他产品，甚至在不确定用户是否需要的情况下，更应该用产品原型做前期的用户体验，否则就不只是修改功能那么简单，而是产品直接夭折。
只有快速推出产品原型，投放给目标用户，才能确定产品是否可行，否则前期规划得再好，投放市场后才发现不被市场接受，为时晚矣。
2.初创产品的3个大忌
明确定义产品开发中的三大角色后，后续的开发并没有因此而一帆风顺。因为对一个全新的团队来说，成功就意味着要一遍遍的试错，每一次试错都是团队的一次蜕变。对于一个创业公司，或许还会犯下这样的错误：
（1）以技术为导向，求新、求异
偏重技术作为产品的驱动力，过度依赖新技术带来的新奇和特性，因而大面积采用新技术做第一款产品的研发。新技术除了带来新奇和特性外，还会带来未知技术点的不可控性和团队成员的适应周期，一旦两者有一个风险爆发，势必会严重拖慢开发进度，甚至会因此使功能和体验大打折扣。所以，初创公司除非在技术上有很强的支持，否则万不可在产品刚出生时就引入新技术，这是一种很冒进的做法。
（2）以理想为导向，求全、求美
创业公司往往都会有一腔誓要改变世界的热血，在做产品规划时容易陷入理想化，希望自己的产品是业内功能最全的，各方面都是最完美的。但是在描绘了这么一张美好蓝图之后，要么会在将要执行时发现理想跟现实不只是十万八千里的差距，需要回头重新构图，重新描绘一版现实版的理想；要么依然遥望着蓝图，心中憧憬着美好未来，低头苦苦耕耘不知道通往梦想的通途何时才能走到头，最终死在了路上。
创业公司需要在最短的时间内定义出一款特性突出的，可以让用户正常使用的产品，仅此足以。只有这一版的横空出世，才有可能奠定未来的用户王国，否则会默默无闻地死在第一款产品降生的路上。所以，在打造第一款产品时，它功能可以不全，过多的功能会分散团队的精力和资源；它可以不那么优雅，此时还不宜过多纠结于细节之中。过全、求美都会延长产品周期，这对初创团队来说，会是致命的打击。
（3）急于求成，反而会更慢
虽然我们急需要在短期内出一款可以使用的产品，但也不能急于求成。在基础功能还不完善、内部测试还未通过的情况下，草草收场，直接放出让用户体验无异于自杀。当用户打开系统，满眼看着各种调试bug的弹窗，各种页面的走形，不知用户会做何感想，这样会直接抹杀掉给用户的第一印象，即便后续这个产品做得非常棒，做到了业内第一，那又怎样，你衣衫褴褛，蓬头垢面的土豹子形象，已经深深地烙在了用户脆弱的心里，久久挥之不去。
所以，要在合理的可接受的产品周期内，一步一个脚印，踏实前行。只有走好、走稳每一步，才是最快的走法。
不是别人太快，而是你太慢。别人比你浪费了更少的时间走到终点。只有走稳，才能更少的浪费时间。
【总结分析】
创业公司研发新产品就像是在一张白纸上作画，没有像大公司那样有太多的约束，同时也有更大的难度。因为有了自由，就有了更多的可能性，有了更少的资源，就有了更不确定的未来，同时就有了太多犯错的可能。回想起过去一年多的时间里，我们犯了太多的错误，这些错误需要我们花更多的时间、更多的经历去弥补。当我初次翻看《启示录》这本书时，书中描述的很多问题都能在我们过去的经历中找到原型，而这些却让我们初创的产品团队历经磨难。如今，我们把这些和Marty Cagan的启示录对照并作为分享，希望能对后续的创业型公司有所帮助。
在我看来，产品管理中最关键的点是进度和质量，而产品经理、交互设计师、原型开发人员正是把控这两点的关键角色，创业公司如果能在一开始就定位好这几个角色，第一款产品的打造就已经事半功倍。