内部活动与联合活动

说到做活动，活动运营人员经常在两个角色中转换：

内部活动：活动运营人员是驱动器，是活动的需求方。这一点几乎所有的公司，都是如此，对于内部活动，活动运营人员有很大的权限，可以决定做什么活动，如何实施，从而申请活动的执行预算，并且维护全程，让活动落地，有始有终。

联合活动：活动运营人员是调和剂，是活动需求的承接方和合作者。这一点，不同的公司有不同的分工，有的公司，活动运营人员同时还承担BD（Business Development 商务拓展）的角色，需要去和其他公司谈判，共担成本甚至让对方负担成本，采用联合活动的方式，来完成活动策划并让活动落地执行；而另一些公司，活动运营人员只是承接从市场（Marketing）传递过来的合作意向，去完成需求的整理及活动策划并让活动落地执行。

内部活动需要展开的并不多，我们在本章第一节中已经做了很多的说明，一个合格的活动运营人员，只要严格的按照成本-设计、风险-管理、数据-监控、效果-总结的做法来做，基本上就可以通过熟练度的提升、创意能力的锻炼、资源整合能力的加强，来提升整个内部活动策划、执行、管理的能力。

而联合活动（或称外部活动）就需要多谈一些。

首先要说的是需求确认与需求控制。

不管是承接活动需求，还是合作推进活动落地，都需要对活动本身是为什么而做，要达到什么目的，实现什么目标，进行严格而准确的定义。因为合作的基础是你有他没有的，而他有你没有的，说的直白一些，就是合作的双方需要各取所需。因此，联合活动的目的是必须要明确的，你想要的资源要通过什么方式从合作方转接过来，这需要准确的确认需求。

有一个误区：如果合作方出了钱，那么合作方就是大爷，提出的一切需求都需要满足。

这句话本身是没有问题的，但在实践中，如果真的如此执行，成本就过于高昂，因为可能合作方的需求大多数情况下是个性的。个性的问题在于，每个活动的实际需求可能是不同的。而且几乎无法复用。

这个时候，一个传统行里里经常说的方法就出现了：

客户预期管理。

首先来看客户预期，用一张图来表示：

基本需求是客户认为服务提供方本应提供的服务，是最基本应当提供的服务，因此，如果基本需求不能被很好的满足，客户就会不满意，而即便基本需求能够被满足的很好，其实客户也不觉得非常满意。而惊喜需求则是客户觉得你不会提供的服务，是一种超越了期待的服务，因此，不管满足的好不好，是否全面，客户都会觉得满意。而预期需求则是客户被告知、被教育会获得的服务，因此，这个预期需求实现程度的高低，与客户的满意度是呈正向的线性关系。

传统的管理客户预期的方法是：

对于我们的运营人员来说，这个方法其实是相通的，只是替换成了：

而这样做的原因其实还是：

实现自体的运营目标。

需求明确了，预期控制了，接下来做什么呢？

两件事：

1、围绕单一的合作活动，去做活动设计
2、总结合作活动的共性，去做系统设计

第一件事情，是为了实现当前的合作目标，第二件事情，是为了未来可以批量实现类似的合作目标，所以回过头来我们会发现，系统观念在运营工作中确实非常重要。

当看到第一件事和第二件事时，我们有时候会觉得迷惑：

单一的合作活动总有个性，即使做了系统，依然不能避免再次开发，那么做系统设计是否有必要。

我相信，很多商业产品经理的回答，都会是：绝对有必要。

从我的经验来说，很多合作活动的个性，区别在活动的包装，而活动的内核，往往没有区别，即便有区别，也区别并不大。当然，这里的没有区别，主要是对于同一类活动或者同一类合作方而言。

而商业产品经理之所以会回答有必要，则是因为他们通过客户预期管理，筛选出了最合适系统化的产品需求，然后做出了可以给大多数合作方使用的产品，从而可以获得更好的业绩。

以上，是乙方的做法，如果你是联合活动的甲方，那么做法其实就反过来了。

首先，你要明确进行联合活动的目的，确保联合活动是可以对你的目标产生价值的，可以符合你的预期。

然后，你要想办法了解甚至控制整个流程，避免被乙方牵着走。在这里你需要注意的是避免强人所难，但要保证合作预期效果的达成。